首先，务必要注意：从长线上讲，跨境业务与国内业务有着形同水火的区别。也因此，能做好阿里天猫的，绝不能照搬到阿里国际站。这里面，关键玩法决定了终极成果。凌波微步和降龙十八掌，是两种人和两种打法。相比于外贸，内贸由于不存在政治壁垒，交通、地域壁垒又被极大降低，因此，内贸的差价极其容易被抹平，甚至可以这么说，除了资源型的禀赋差异外，内贸所赚的差价，几乎都不能持久。但跨境就不同了，不同国家之间，首先是不同的“政治个体”，然后才是不同的“经济个体”，因此经济被政治笼罩，几乎是个不可破除的天然障碍，所以，一旦你获得了跨境中的某个优势，那么这个优势可以长期被保持下去，比较稳定；为了破除政治影响，可以在不同国家进行布局，从而获得大局面上的稳定性。
另外，我们要区别一下跨境业务中的物流和电商，其实是“服务”和“贸易”之分。服务赚的是“份子钱”，贸易赚的是“差价”。赚钱的点儿是绝对不同的，这也导致基本操作手法大相径庭，而同时呢，份子钱和差价之间又是可以跨界来捣乱的。但这两个紧密结合的兄弟之间的串门，却出现了奇怪的现象。赚差价的电商，就像嚣张的隔壁王老二，腰贼好，老往赚份子钱的物流家里跑，弄得搞物流的打骂都不行，乖乖称小弟。这是什么原因呢？首先当然是因为电商手里有货有流量呗，你家做菜只有油盐佐料，那么隔壁那个有菜有肉的自然就变成老大；第二个，这个其实更关键，原始搞电商的比原始搞物流的，更靠近商业的核心：产品交易才是根本。物流更像一个被贸易调用的“产品”，是个东抱抱西抱抱的小弟，赚的份子钱，出出苦力做做增值拿点份子。这就代表物流必定更加苦逼一点，在规模不大的情况下，先得做好受气包的本色演出。而这种核心定位，让物流公司更多被“要求”做什么，苦就是苦在这种被调动的地位上。所以，我们看到亚马逊、阿里、京东、拼多多，这些都伸长了九阴白骨爪，不断蚕食和控制物流公司的领地，基本还是成功的；而物流公司向电商的转型，大多以惨淡收场告终，比如顺丰的嘿店之类。做产品顺着做服务，和做服务的顺着做产品，一个熬到了剧终字幕，一个只好主演了《寡妇》里面的丈夫。
这种状态下，跨境物流的持续利润来源就比较清楚了：第一个，关键比较优势要建立在规模和效能上，方便低成本被调用；第二个护城河与弯道超车，关键依然在搞定了哪个犄角旮旯的“规模+效能”问题。在此仅简单说一下我们正在辅导的东南亚快递大鳄&&&的突破性进展。&&&是国内某大咖在东南亚布局展开的快递集团。由于最近两年刚在东南亚展开，弯道超车现象非常明显。但面临的问题也非常棘手，就是快速持续规模扩充和适度利润保持的矛盾。以东南亚11国中的马来为例，半年以前有3000多快递员的规模，这时持续进行人员扩充，导致人均派件量在低水平上重复，盈利问题成为火烧眉毛的事。在“做大”和“做深”之间，产生了巨大的矛盾，这个时候，怎样在风口期保持规模扩张，又同时提升效能，成为左右互搏的高级技能了。因此，强化“事务驱动”，通过绩效考核进行驱动，在短时间内把规模和局面打开了；同时带来了扩张后的高成本，因此在“事务驱动”基础上，强行导入“事务迭代”，直接提升了整个集团效能。结果不到半年，公司人员规模已经达到6000多人，同时效能持续保持同步提升，利润大幅上升。强调一下，引入强劲的“事务迭代”能力，是解决赚苦力份子钱模式的公司的不二良药，务必牢记。所以，在规模扩张上提升效能，是这家公司“关键比较优势”的解决方案，实现路径是“事务迭代”的强行引入，一定要超越绩效考核的“事务驱动”模式。再强调一遍：物流对规模要求比较高。规模会带来“量”，一定程度上也会优化成本，通过不断的绩效考核式的事务驱动，能够扩大规模，却在利润贡献上捉襟见肘；用逐级的实时反馈互动的运营式事务迭代，却可以在把事务精细化同时，直接提升效能，这是&&&能够在半年时间内建立关键比较优势和护城河的核心。
现在我们来谈另一个跨境业务，即跨境电商的关键玩法。
1、关键比较优势
先谈第一个关键玩法，即关键比较优势。到底来自中国的跨境电商们，集体具备的关键比较优势是什么呢？敲黑板啦，做好笔记：是中国完整的制造业供应链体系。能抓死这一点，跨境电商业务就会越做越红火，越做越稳定，越做越有底气。
所以，无论你是个纯贸易型的、工贸一体型的，还是技工贸一体型的，你面临的最实际的最核心的问题都是“你整合的中国制造业的供应链体系”到底有多稳健？关键玩法不是你在直通车上打了多少广告，而是你的供应链到底有多成熟和强劲。
2、防护与进攻
第二个，咱说说先动手怎么构建护城河；后动手怎么弯道超车。
各个电商平台对老用户的优惠和保护，有不断强化的趋势。原因除了平台受到更多其他电商模式的冲击，必须实实在在对卖家和产品进行监管，同时也是非常担心老卖家和大卖家们不断跑到别的平台上兴风作浪。所以，平台对老卖家，那是又打又拉，打完耳光接着摸摸脸，神色实在是暧昧之极。
也因此，各大平台会自动通过规则和适度的保护，来为老卖家保驾护航。最简单的，像很多活动，亚马逊根本就不会让新卖家参与，老卖家只要小心呵护好自己的信用种子，别乱来，那么时间长年龄大，就是一条天然护城河。
但这不是一条完整的护城河，这只算条沟。护城沟不够安全，靠亚马逊靠阿里，都靠不住，最多给条干干的沟而已，还是要靠自己，那么自己要变成什么样子呢？
这得根据不同的平台来确定这个护城沟里要放什么水。
如果是亚马逊派系的，那么“产品”本身变得重中之重，要的是产品质量过硬，用户评价足够高。亚马逊体系的原则是“让每个用户都能买到合适的产品”；
如果是阿里派系的话，那么“店铺”本身变得非常重要，要学会海量铺货，阿里派系干的事叫“让天下没有难做的生意”。
所以，我们看到买家友好型和卖家友好型的，完全是两个走向，这就导致了一个必须精细化做产品，一个必须精细化做店铺。玩好这两个东西，就会逐渐利用好自己的先发优势，防止后来者不断超车模仿或者恶意竞争。
但是，对中小卖家来讲，特别是后来加入的中小卖家，急着做产品或者做店铺，忙着烧广告、抢流量、曝光、点击和转化，自然是日常运营要做的事情。但真的要超车，不能靠这个，这些都是直线加速，必须引擎足够强劲才行，这一点小公司跟大公司没法儿比，大公司几乎会垄断了所有流量，流量的高成本几乎会吞噬了你的正常利润。这就是说，在直道或者大弯道上，后来者几乎没有机会加速；唯一的机会，在于小弯道。
最好的小弯道是什么呢？“小场景+微创新”，这是两个关键点。
3、实战案例解析
这里跟大家分享一个3C维修工具的项目，公司名字叫溢丰（这个本来也想保密，不过还是帮着打打广告吧），最近刚刚结案。
螺丝刀之类的工具，好像还只是傻大黑粗的玩意儿，跟高科技、情调、感觉这些东西都沾不上边。但从项目一开始辅导，我们就强调要不断“边赚钱，边抢流量，边往护城沟里注水”。注什么水呢？溢丰开始不断把现实的生活场景与自身进行强关联，现在已经成功把“客厅小场景+科技化产品”与溢丰画上了等号。
溢丰是第一家开始把螺丝刀工具包，直接进行科技化和智能化，把工具包从茶几底下拿到茶几上面来（这是个看来简单实际很难的微创新），这一点甚至小米也直接开始赤裸裸的模仿，更具科技感、装饰感、智能化的工具登堂入室。
溢丰整体战略在欧美，所以关键点不是在店铺，而是在产品，而产品的关键点不是在“质量”，而是“场景”，解决了“客厅”场景，让溢丰一下子具备了强大的品牌属性，把这个小的窄行业越做水越深，从而构建了自己的护城河，这是很多中小卖家可以模仿的，有限流量+小场景+精细化产品，这里面“小场景”是关键。这个小场景，能够让护城沟注水和小弯道超车。
仔细看溢丰从一个小型3C工具卖家，到现在把持了科技化智能化的客厅小场景，抓的就是用微创新夯死小场景，在这个关键点上，设定为自己的超车点，小心翼翼地避开去跟大卖火拼引擎转速，而是巧妙地去拼一拼拐弯技术和障碍挑战，从长尾处获得局部竞争优势，慢慢建立自己的局部优势出来。
最后总结一下，跨境电商持续提升利润的两个关键玩法。
第一，关键比较优势，中国的大中小卖家们，无一例外的，都必须打好“制造业供应链体系”这一仗，这个不管是贸易、工贸还是技工贸，离开了这个，作为卖家，就离开了最肥厚的一块土壤，舍本逐末了。而做好这个体系，关键是“管理”，而不是“生产”，老板要亲自上，切记切记！
第二个呢，护城河注水和弯道超车问题，这个对于中小卖家来说，必须学会建立“小场景”，通过“微创新”，从而形成“小弯道”，达到超车效果，千万不要在大路上火拼引擎和烧油（店铺和产品）。具体案例，请参考原来定位3C维修工具的溢丰，现在已经脱胎换骨成为“从芯定义DIY”的小场景专属拥有者。
树干的分享暂到此，时间紧任务重，管理员一直在使眼色，现在句号了。期望各位有一丢丢儿收获！
0
